Карпов А.Е.,
руководитель проекта
bud-tech.ru
Как складываются взаимоотношения между топ-менеджментом, в первую очередь с генеральным директором, и руководителями основных подразделений компании?
Если заранее все будущие участники процесса бюджетирования и управленческого учета будут знать свои функции, то это значительно упростит работу по постановке бюджетирования и управленческого учета. Хотя нужно отметить, что не все руководители разделяют эту точку зрения. Иногда они, можно сказать, даже ревностно относятся к тому, что остальные сотрудники компании узнают о том, какие на самом деле функции в бюджетировании и управленческом учете должен выполнять генеральный директор.
У меня как-то раз был довольно курьезный случай при проведении корпоративного семинара по бюджетированию. Изначально была договоренность о том, что генеральный директор сможет быть на семинаре только пару часов, причем в заранее согласованное время – в начале второго дня семинара. Поэтому меня попросили перестроить программу так, чтобы о роли генерального директора в бюджетировании я рассказал именно в это время.
Когда на утро второго дня люди собрались на семинар, генеральный директор вроде бы в шутку сказал о том, что сюда, наверное, пришли будущие генеральные директора. Тем самым он намекнул на то, что эта часть семинара должна была проводиться только для генерального директора и еще нескольких топ-менеджеров. Но одна из основных ценно стей корпоративного семинара как раз и заключается в том, что в нем должны принимать участие все участники процесса бюджетирования. Такой формат проведения семинара позволяет сразу же обсуждать предлагаемые идеи, а также проводить оценку текущей ситуации.
Есть такое мнение, что это – прерогатива исключительно финансового директора компании. Если генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования и управленческого учета, то однозначно можно сказать, что никакого бюджетирования в компании нет. Есть только игра в бюджетирование, но оно не является реальным инструментом управления.
Причем эта игра может быть даже автоматизирована, т. е. в компании для составления бюджетов и отчетов действительно может использоваться программный продукт. И эта программа может выдавать какие-то бюджеты и отчеты, но при этом все это может никак не использоваться в реальном процессе управления компанией.
В чем же должно заключаться активное участие генерального директора в процессе бюджетирования и управленческого учета? Каковы должны быть его основные функции в этом процессе?
Одна из основных функций генерального директора в бюджетировании – это контроль. Причем контроль не только по факту выполнения или невыполнения, а еще и при планировании и согласовании бюджетов.
Если генеральный директор подписывает бюджеты «на автомате», то, скорее всего, бюджетирование в компании не работает. Исключения такого «автоматического» подписания могут составлять только те случаи, когда процедура бюджетирования и управленческого учета очень четко отлажена. Хотя и при таких условиях «автомат» все равно подразумевает определенную процедуру. По крайней мере для «автоматического» подписания бюджетов должны быть соблюдены все формальности и выполнены все необходимые условия (все бюджеты подготовлены в срок, проверены финансовой службой, согласованы между подразделениями и т. д.).
Из всего этого можно сделать важный вывод – внедрить бюджетирование и управленческий учет без активного участия генерального директора просто невозможно.
Генеральный директор в первую очередь сам должен четко выполнять утвержденный регламент и требовать этого и от других. Выполнять регламенты у нас не любит никто, в том числе и генеральные директора. Поэтому перед тем как решиться на внедрение бюджетирования и управленческого учета, генеральный директор еще раз должен все взвесить, а самое главное – понять, готов ли он сам к изменениям.
Если нет, то лучше не тратить время и деньги на бесполезную работу, которая заранее обречена на провал. К тому же если генеральный директор относится к бюджетированию и управленческому учету как к формальной процедуре, да еще и сам нарушает регламент, то чего можно ожидать от рядовых сотрудников компании? И никакая финансовая служба в такой ситуации ничего сделать не сможет.
Естественно, речь не идет о том, что генеральный директор должен быть, например, в курсе всех тонкостей финансовой модели, по которой рассчитываются бюджеты, но он должен иметь четкое представление о том, как устроена бюджетная система, какие предпосылки были заложены в расчет бюджета, почему получились именно такие значения основных плановых показателей и т. д.
Кстати, в оценке качества подготовленных бюджетов и результатов планфактного анализа генеральному директору помогут аналитические записки, которые должны прикладываться к бюджетам и результатам анализа соответственно. Отвечать за подготовку таких аналитических записок, впрочем, так же как и за своевременное предоставление бюджетов на рассмотрение генерального директора, должна финансовая служба компании.
Когда в компании внедрены бюджетирование и управленческий учет, то управление финансово-экономическим состоянием компании и на этапе планирования (принятия бюджетов), и на этапе выполнения, и на этапе контроля исполнения бюджетов будет реализовываться гораздо эффективнее.
Перед тем как начать более подробно рассматривать основные задачи и функции генерального директора в бюджетировании и управленческом учете, необходимо обратить внимание на то, что формальное название должности руководителя предприятия не должно быть препятствием использованию современных подходов к управлению. Речь идет о том, что на некоторых предприятиях (особенно это относится к холдинговым структурам) должность главного руководителя может называться не генеральный директор, а исполнительный директор или просто директор. Так вот не важно как формально называется должность.
Здесь речь идет именно о самом главном руководителе, занимающимся непосредственным управлением компанией.
Зачем генеральному директору участвовать в бюджетировании и управленческом учете?
Я ни в коем случае не хочу напугать генеральных директоров тем, что внедрение бюджетирования и управленческого учета – это очень сложная задача, но все-таки нужно писать правду. А она заключается в том, что, с одной стороны, бюджетирование и управленческий учет – это очень удобные инструменты управления, но, с другой стороны, требуют значительных усилий как на этапе внедрения, так и в процессе эксплуатации. Постановка бюджетирования и управленческого учета и поддержание этих систем в рабочем состоянии потребуют ресурсов как временных, трудовых, так и денежных.
Что касается первой составляющей, то как бы этого ни хотелось многим генеральным директорам, время на проект нужно будет выделять в том числе им. В противном случае с большой вероятностью работа по постановке бюджетирования и управленческого учета будет не проектом, а процессом, т. е. превратится в бесконечный долгострой или все заглохнет после нескольких робких попыток.
Наверняка многие генеральные директора могут возразить, заявив, что здесь нет ничего сложного.
На самом деле нужно начинать постановку бюджетирования и управленческого учета с определения того, что вообще ожидается от системы, т. е. каковы должны быть цели системы бюджетного управления. От целей системы бюджетирования и управленческого учета будет зависеть архитектура бюджетной системы, которая определит ее сложность и стоимость.
Понятно, что полноценная система бюджетного управления и управленческого учета, особенно в крупных компаниях, не сможет работать без четкого регламента бюджетирования и управленческого учета. Этот регламент по-крупному должен определять, кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе, а также ответственность за нарушение регламента.
Помимо организационных моментов необходимо будет проработать и все методические аспекты, то есть нужно еще ответить на вопрос, как должны участники процесса бюджетирования и управленческого учета выполнять свои функции.
То есть необходимо разработать финансовую модель бюджетирования и управленческого учета – методику составления бюджетов и других управленческих отчетов.
Даже если в компании будет разработана идеальная финансовая модель и регламент бюджетирования, это вовсе не будет гарантировать того, что бюджеты будут выполняться?
Для обеспечения выполнения бюджетов необходимо разработать и внедрить финансовую структуру, т. е. определить центры финансовой ответственности.
Нужно отметить, что определить ЦФО – это не значит просто нарисовать картинку с квадратиками. Формирование ЦФО означает введение реальной ответственности за исполнение бюджетов. Для управления бюджетным процессом и поддержания его в работоспособном состоянии в компании должна быть соответствующим образом сформированная финансовая служба.
Несмотря на то что в бюджетном процессе должны принимать участие практически все подразделения, все равно должен быть координатор всего этого процесса. Именно эту задачу и должна выполнять финансовая служба компании.
Кроме того, для эффективного выполнения таких функций, как рассмотрение и согласование бюджетов и результатов план-фактного анализа, в компании может быть создан бюджетный комитет. Топ-менеджерам (членам бюджетного комитета) также предстоит обучиться выполнению новых для них функций.
Нужно учесть, что весь этот механизм придется создавать в тех условиях, в которых сейчас находится компания, т. е. необходимо будет перейти от того, что есть, к работающей системе бюджетирования и управленческого учета. Для эффективного решения этой задачи следует применять технологии проектного управления. Данной технологии тоже нужно будет обучиться.
Таким образом, можно сделать однозначный вывод о том, что внедрение бюджетирования и управленческого учета – достаточно сложная задача и к ее решению нужно основательно подготовиться. При этом участие генерального директора является самым существенным фактором, обеспечивающим успешность постановки бюджетирования и управленческого учета.
С какими проблемами может столкнуться генеральный директор при внедрении бюджетного управления?
Генеральному директору подготовят проекты бюджетов, но значения некоторых финансово-экономических показателей могут его не устроить. Финансовый директор будет разводить руками и говорить, что «так уж получилось, такой вот низкий финансовый результат будет у нашей компании, давайте его утвердим».
Что в такой ситуации нужно делать? Ведь при этом может быть приложена аналитическая записка, где все четко расписано, почему предлагается заложить в бюджеты такие цифры, т. е. получился вроде бы очень обоснованный бюджет, но планируемый результат слишком мал. Нельзя допускать того, чтобы бюджеты были средством объяснения плохих результатов: «Ну, так вот получилось». Бюджеты, наоборот, должны стать средством достижения лучших результатов. Генеральный директор должен настраивать компанию на более высокие результаты.
И они должны быть узаконены через бюджеты.
Генеральный директор должен приложить усилия и к тому, чтобы регламенты бюджетирования и управленческого учета в компании выполнялись. Он в первую очередь должен подавать пример положительного отношения к регламентам. В дальнейшем за выполнением регламентов бюджетирования должна следить финансовая служба, но вначале данную функцию генеральному директору придется взять на себя. Речь идет о том, что ему достаточно часто придется разъяснять другим менеджерам компании необходимость выполнения регламента бюджетирования и управленческого учета.
Для достижения намеченных результатов генеральный директор должен будет постоянно держать всех менеджеров в напряжении. Система бюджетирования и управленческого учета – как раз тот инструмент, который позволяет это делать, причем делать эффективно. Наличие системы ограничений позволит это сделать так, что у менеджеров не будет возникать ощущение, что опять на них необоснованно давят. Принятые ограничения не должны обсуждаться, и когда генеральный директор будет аргументировать свои замечания менеджерам с позиции этих ограничений, то его претензии к результатам работы подразделений будут восприниматься более обоснованно.
Например, когда в одной компании рассматривали проекты бюджетов на следующий плановый период, то получилось так, что после очередного анализа статей инвестиционных затрат выяснили, что часть этих самых затрат должна перейти в текущие (из-за ошибки, допущенной ранее при классификации затрат). Теперь плановая прибыль получилась ниже установленного ограничения.
Первой реакцией топ-менеджеров было предложение об уменьшении нижнего ограничения по прибыли.
Но генеральный директор сразу же принял категоричную позицию – принимать такие бюджеты нельзя и снижать ограничение тоже. И это правильно.
Так и нужно вести себя в подобной ситуации. Задача генерального директора – не допускать таких решений, так как это путь назад. Да, теперь задача усложнилась, но это не значит, что нужно сразу же отступать. В такой ситуации нужно опять напомнить, что в компании итак небольшие финансовые результаты и очевидно, что нужно лучше работать.
В итоге было найдено решение, позволяющее удержать финансовый результат в заранее определенных границах, хотя перед этим было много высказываний о том, что ограничение завышено и т. д.
Генеральный директор должен приучать менеджеров к тому, чтобы они смотрели на ограничения как на объективный фактор, который заставляет компанию работать эффективно. Если ограничения делать более мягкими, то компания будет терять в эффективности.
Генеральному директору постоянно приходится бороться с ростом затрат.
Имея под рукой систему бюджетирования и управленческого учета, ему будет легче это делать. Причем принимаемые решения будут более обоснованы. В одной компании, например, во время рассмотрения проектов бюджетов на следующий период возник вопрос, почему растут транспортные затраты, и в проекте бюджетов их предлагалось заложить еще на более высоком уровне.
Когда генеральному директору рассказали о том, что вообще-то с транспортными расходами не совсем понятная ситуация, так как серьезного анализа никогда не проводили, поэтому сразу сказать сложно, почему наблюдается рост транспортных расходов, много факторов влияет на эти расходы и т. д. Он выслушал эти доводы и сказал: «Если мы сейчас примем бюджет с такими транспортными затратами, значит, опять согласимся с бардаком, который явно здесь есть.
Где точно – не знаем, но явно есть. Поэтому решение такое: проанализировать динамику роста транспортных расходов по подразделениям и жестко ограничить расходы по тем подразделениям, где есть рост. Да, это не совсем правильно, но другого классного решения сейчас принять нельзя. При этом нужно продолжать анализ причин роста транспортных расходов».
В итоге после проведения экспресс-анализа транспортные расходы по подразделениям были приняты в среднем на 20% меньше, чем предлагалось изначально. Причем нужно отметить, что решения были найдены самими руководителями подразделений вместе с финансовой службой.
Обошлись без тупого секвестра затрат, и решения были приняты обоснованными.
В дальнейшем, правда при жестком контроле со стороны генерального директора, удалось найти причину сложившейся негативной ситуации и принять решение по ее исправлению. Кстати, нужно отметить, что для проведения полноценного анализа иногда приходится идти на усложнение финансовой модели. Несмотря на то что усложнение системы является нежелательным решением, тем не менее в некоторых ситуациях это единственный способ устранения проблемы.
Таким образом, правильное волевое решение генерального директора в бюджетном процессе позволяет не только улучшать финансово-экономическое состояние компании, но и совершенствовать систему управления. Ведь при такой ситуации воля генерального директора заставляет более активно вовлекать в бюджетный процесс руководителей компании. В итоге и финансово-экономические показатели улучшаются, и, что не менее важно, этот процесс становится управляемым.
Постановка задачи – это функция генерального директора?
Планирование проекта – очень важный этап, поэтому участие в нем генерального директора является одним из необходимых условий успешности всего проекта по внедрению бюджетирования и управленческого учета. В обязательном порядке на этапе планирования генеральный директор должен определить требования к будущей системе бюджетирования и управленческого учета.
Естественно, что первую версию требований может подготовить ВРГ (временная рабочая группа) проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, но генеральный директор в обязательном порядке должен утвердить этот перечень. Конечно же, процесс утверждения требований и всего плана проекта (так же, как и бюджетов в процессе бюджетирования) не должен превращаться в формальную процедуру.
Практика показала, что если сама работа по постановке бюджетирования и управленческого учета выполняется кое-как, то и результат будет соответствующий – бюджетный долгострой. Компания будет обречена на бесконечные переделки и доработки. Естественно, что доработки могут быть и при правильной организации проекта, но они имеют системный характер.
Итак, обязательным условием успешности выполнения данного этапа проекта является наличие четкого набора требований к будущей системе бюджетирования и управленческого учета. Кроме того, результатом этапа планирования должен быть собственно сам план проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, сформированная ВРГ и управляющий комитет проекта.
Что касается плана проекта, то нужно помнить о том, что в отличие от проектов развития бизнеса проекты по развитию системы управления (каким, например, является проект по постановке бюджетирования и управленческого учета) очень сложно привязать к каким-то финансовым показателям эффективности (увеличение прибыли, экономия на затратах и т. д.). А значит, такие проекты требуют очень тщательной проработки. Для того чтобы выполнение плана было легче контролировать, генеральному директору нужно требовать от составителей плана проекта (т. е. от ВРГ) помимо пунктов плана четкой фиксированности результатов проекта, причем не только конечных, но и промежуточных.
Еще одним, пожалуй, самым важным результатом планирования проекта должна быть сформированная ВРГ. Естественно, что наличие четкого плана проекта, а также результаты диагностики существующей системы бюджетирования и управленческого учета (или ее элементов) и требования к будущей системе бюджетирования и управленческого учета (желательно, чтобы они были оформлены в виде отдельного документа – Концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета) являются необходимыми условиями успешности проекта.
Но все-таки от того, насколько удачно получится подобрать ВРГ, в большей степени зависят итоговые результаты проекта. Поэтому генеральному директору нужно очень внимательно отнестись к этапу формирования ВРГ. Прежде всего нужно правильно выбрать руководителя проекта.
Лучше всего, когда руководителем проекта назначается финансовый директор. Если по каким-то причинам (например, из-за очень большой загруженности) финансовый директор не сможет полноценно выполнять функции руководителя проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, то следующими кандидатами могут являться руководители подразделений финансовой службы (например, начальник ПЭО) или заместители финансового директора, если таковые имеются в структуре компании. При этом нужно четко понимать, что руководителю проекта понадобится достаточно много времени, поскольку внедрить бюджетирование и управленческий учет «в рабочем порядке» очень сложно.
Помимо руководителя проекта нужно еще правильно подобрать и членов ВРГ. Опять-таки генеральному директору нужно проследить за тем, какой состав ВРГ будет предлагаться. При этом нужно четко понимать, что даже если генеральный директор всем своим заместителям расскажет о важности задачи постановки бюджетирования и управленческого учета и даже выпустит приказ о том, чтобы они выделили по одному специалисту в ВРГ, то этого может оказаться недостаточно.
Можно задать себе простой вопрос: а кого выделят руководители подразделений для участия в проекте? Естественно тех, кем можно «пожертвовать». Наверное, не стоит дальше подробно писать о том, каких результатов сможет достичь такая команда. Поэтому для успешности проекта генеральному директору лучше лично проследить за тем, чтобы в состав ВРГ вошли одни из самых лучших специалистов компании.
Для эффективного управления таким проектом развития, как постановка бюджетирования и управленческого учета, помимо ВРГ должен быть создан управляющий комитет проекта, состоящий из топ-менеджеров компании. Поскольку речь идет о проекте по постановке бюджетирования и управленческого учета, то вполне логично, что роль такого управляющего комитета в данном случае будет выполнять бюджетный комитет компании.
Кто и как ответит за бюджеты?
Схемы мотивации, которые разрабатываются при построении финансовой структуры компании, являются важным элементом системы управления. Поэтому особенно на начальном этапе внедрения бюджетирования и управленческого учета генеральный директор должен уделять внимание и этому вопросу, хотя этап разработки финансовой структуры может начинаться при завершении разработки финансовой модели и регламента бюджетирования и управленческого учета.
При этом нужно помнить, что и финансовая модель, и регламент бюджетирования и управленческого учета будут зависеть от финансовой структуры, поскольку такой показатель бюджетов ЦФО, как ФМП ЦФО (фонд материального поощрения центра финансовой ответственности), рассчитывается на основе схем мотивации.
При определении стратегии разработки схем мотивации можно, конечно, надеяться на то, что данным вопросом сразу же будет заниматься дирекция по персоналу. Но перед тем как давать такое распоряжение (устное или письменное), генеральный директор должен задать себе простой вопрос: а почему же служба персонала раньше этого не сделала?
Если они прежде не занимались решением подобных задач, то и сейчас они ни с того, ни с сего не начнут это делать. Точно так же, как и в случае с бюджетами. Если компания раньше их не составляла, то она не сможет этому мгновенно обучиться.
Поэтому генеральный директор в первую очередь должен сам контролировать эффективность внедряемой системы мотивации, но необходимую информацию для контроля запрашивать в дирекции по персоналу. Со временем эта контролирующая функция должна постепенно передаваться в дирекцию по персоналу, но на начальном этапе требуется жесткий контроль со стороны генерального директора.
Кроме того, схемы мотивации, впрочем, как и все остальные элементы системы бюджетирования и управленческого учета, должны разрабатываться совместными усилиями, т. е. членами ВРГ проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета. Естественно, что в состав такой ВРГ должен войти специалист из службы персонала.
Из вышесказанного следует, что при внедрении бюджетирования и управленческого учета, в частности при разработке финансовой структуры, активную роль должна играть служба персонала. А что делать, если такой службы в компании нет? Когда я беседовал с финансовым директором одной компании средних размеров, то попросил его экспертно оценить действующую систему бюджетирования и управленческого учета по пятибалльной шкале.
Нужно отметить, что на тот момент система бюджетирования и управленческого учета работала в компании уже шесть лет. Недолго думая, он сказал, что можно поставить твердую четверку. На вопрос, почему не пять, финансовый директор сказал, что действующая система бюджетирования и управленческого учета достигает не всех основных целей. В частности, остался нерешенным вопрос с определением четкой системы ответственности и мотивации.
Причем одной из основных причин сложившейся ситуации финансовый директор назвал отсутствие в компании службы персонала. А поскольку разработка системы мотивации достаточно сложная задача, то финансово-экономический блок компании не стал браться за ее решение.
Конечно же, такого «провисания» важнейших функций допускать нельзя.
Поэтому вне зависимости от того, есть в компании специалисты по управлению персоналом или нет, задача по разработке схем мотивации все равно должна решаться силами той ВРГ, которая будет создана для реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета. Это означает, что в разработке схем мотивации ЦФО самое активное участие будут принимать представители этих ЦФО вместе со специалистами финансово-экономических подразделений, также вошедшими в состав ВРГ.
Нужно обратить внимание на еще один важный аспект, связанный с разработкой и внедрением схем мотивации. Поскольку система мотивации является очень сложным инструментом, то для контроля эффективности ее работы генеральному директору нужно собирать не только формальные отчеты, но и качественную информацию.
Например, нужно постоянно интересоваться у менеджеров их оценкой внедренных схем мотивации. Узнавать, обсуждают ли они эти схемы мотивации между собой, что говорят о финансово-экономических показателях компании и т. д.
Если таких обсуждений не проводится, то это значит, что разработанная система мотивации недостаточно эффективна. Это косвенный признак, но тем не менее он показывает, что среди менеджеров введение новой системы не нашло поддержку и, возможно, особого эффекта не удастся достигнуть.
Какова роль генерального директора в формировании исполнительской дисциплины при внедрении системы бюджетирования?
При подготовке бюджетов нужно четко соблюдать все сроки, определенные в регламентах. При этом, как правило, какое-то время роль главного надсмотрщика должен выполнять генеральный директор. Вообще-то это, конечно, функция финансовой службы, но финансовая служба не всегда бывает к этому готова.
Генеральный директор должен однозначно показывать сотрудникам компании свое серьезное отношение к бюджетам. В противном случае если только сотрудники увидят, что сам генеральный директор относится к бюджетированию и управленческому учету как к какой-то игре, то, естественно, также не будут уделять серьезного внимания бюджетному процессу.
Если генеральный директор относится к этому так: получилось в сроки подготовить бюджеты, ну и хорошо, а не получилось – ну и ладно, то не стоит ждать от остальных сотрудников другого отношения. При этом генеральному директору, возможно, придется менять такое отношение сотрудников к бюджетированию и управленческому учету. Здесь нужно очень четко и жестко себя вести, при этом все время ссылаться на созданную «законодательную базу» системы бюджетирования и управленческого учета, т. е. утвержденные регламенты, которые, кстати, согласованы со всеми топ-менеджерами компании.
К тому же нарушения регламента бюджетирования и управленческого учета могут быть и со стороны финансовой службы. Например, когда в одной компании выяснилось, что не подготовили аналитическую записку к бюджетам, то генеральный директор стал разбираться, в чем причина, и смотреть регламент по ответственности за предоставление информации. На вопрос генерального директора, почему не сделали в срок, финансовый директор ответил примерно так.
Когда он задал тот же вопрос начальнику планово-экономического отдела, тот ответил, что не сделал потому, что до этого никогда не делал.
После этого генеральному директору пришлось разъяснять финансовому директору элементарные вещи о том, что такого быть не должно. Нельзя было просто так спокойно отпускать начальника планово-экономического отдела при нарушении регламента бюджетирования. Как же потом финансовая служба будет требовать выполнения регламента бюджетирования и управленческого учета от других подразделений, если сама нарушает этот регламент? Если финансовый директор не смог получить нужной информации в отделе, который ему подчиняется, то как он будет доставать информацию в отделах, которые ему не подчиняются?
При внедрении бюджетирования и управленческого учета генеральному директору нужно следить за всеми бюджетами или только за теми, которые его непосредственно интересуют?
Конечно, за всеми. В этом есть и контрольная функция по исполнению регламента бюджетирования и управленческого учета, но помимо этого генеральный директор должен быть уверен в том, что бюджеты, которые он непосредственно смотрит, составлены правильно, в соответствии с утвержденной финансовой моделью. Ведь вполне может получиться так, что все финансовые бюджеты будут составлены, а часть бюджетов, которые также должны при этом составляться и из которых берется информация для финансовых бюджетов, может быть не подготовлена.
При выполнении проекта по постановке бюджетировании и управленческого учета в одной компании начальник ПЭО рассказал мне по секрету, что если бы сейчас генеральный директор смотрел весь пакет бюджетов, то сразу бы выяснилось, что часть бюджетов пока составляется с большими ошибками, при этом бюджеты появляются с задержками.
Поскольку генеральный директор смотрит только финансовые бюджеты, то он и не представляет себе, что за цифры туда заложены. Финансовые бюджеты-то, может быть, и в срок подготовлены, но поскольку не были подготовлены бюджеты, которые являются для них входящими, то некоторые цифры проставлены почти наугад. А генеральный директор на основе этих цифр будет принимать решения. Кстати, основной причиной сложившейся ситуации было отсутствие в компании на тот момент интегрированной финансовой модели бюджетирования.
Генеральный директор особенно должен следить за выполнением финансовых бюджетов. При проведении план-фактного анализа исполнения финансовых бюджетов могут всплыть на поверхность ошибки, которые были допущены и при подготовке плановой и фактической части. Могут быть выявлены проблемы отсутствия полной интеграции бюджетов. Чаще всего это выражается в том, что нет связи между финансовыми бюджетами.
Например, если фактический БДР ниже планового, а БДДС полностью не выбран, т. е. большая вероятность того, что эти бюджеты не связаны между собой. Наверняка, когда проводили сокращение затрат при согласовании бюджетов, это никак не отразилось на БДДС, поэтому и получилось так, что по факту подразделения не истратили все деньги, которые закладывались при планировании, и не достигли запланированных результатов.
Нужна ли финансовая модель бюджетирования?
Необходимо отметить, что точность ненормируемых бюджетных показателей и финансовых бюджетов, в частности, напрямую зависит от детализации финансовой модели бюджетирования. Практика показала, что для эффективного управления бюджетными показателями, особенно теми, которые сложно нормировать, необходимо выстраивать сквозную систему планирования и контроля. Планирование должно начинаться с тех действий, которые предполагают выполнить подразделения в плановом периоде.
Все эти действия должны быть соответствующим образом оцифрованы.
Только в этом случае финансовая модель будет действительно полезным инструментом для руководителя. Если же все существенные ненормируемые показатели (в частности, постоянные или условно-постоянные затраты) будут планироваться сразу в деньгах, без составления соответствующих планов мероприятий, то это будет приводить и к неэффективным решениям, и к нерезультативному план-фактному анализу, и, естественно, к ухудшению финансово-экономического состояния компании.
При этом нужно обратить внимание на то, что генеральному директору придется лично участвовать во внедрении такой комплексной модели планирования, включающей не только бюджеты, но и планы мероприятий. Это связано опять-таки с тем, что большинство подразделений может всячески препятствовать внедрению бюджетного управления.
И если финансовая служба попробует внедрить полноценный регламент и комплексную финансово-экономическую модель бюджетирования, то она может столкнуться с серьезным сопротивлением подразделений. Внедрение такой системы будет расцениваться как вмешательство в оперативную деятельность подразделений. Но именно такая система позволяет добиться реального управления компанией.
Поэтому если генеральный директор действительно заинтересован во внедрении бюджетирования и управленческого учета, то ему придется (по крайней мере на этапе постановки бюджетирования и управленческого учета) оказывать активную поддержку финансовой службе при планировании бюджетов и особенно мероприятий, на основе которых будут рассчитываться определенные бюджетные показатели.
Со временем, конечно же, координация всех функций, связанных с финансово-экономическим планированием, должна перейти в финансовую службу, но на первых порах ей нужно будет оказать поддержку, особенно при возникновении обострений с подразделениями, непосредственно участвующими в бюджетном процессе.
Где же анализ?
Еще одной немаловажной задачей генерального директора при постановке бюджетирования и управленческого учета является организация финансово-экономического анализа. Прочитав это, многие генеральные директора начнут возражать: «Как же так, а на что мне финансово-экономическая служба, если я должен заниматься такими вопросами?»
Организовать в данном случае означает поставить задачу перед финансовым директором и проконтролировать исполнение. При этом задачу нужно ставить с учетом сегодняшних возможностей финансовой службы.
Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии, то требовать от финансовой службы того, чтобы она сразу начала выдавать все необходимые управленческие отчеты, бессмысленно. Нужно дать какое-то время (но при этом четко его обозначить) на организацию самого учета, чтобы финансовая служба научилась для начала собирать отчетную управленческую информацию.
Здесь, конечно, сразу же встанет вопрос: а какая, конкретно, отчетная информация нужна? Решение этого вопроса может затянуться, так как он действительно является очень сложным. Для того чтобы этого не произошло, финансовой дирекции можно дать задание, чтобы она научилась пока собирать фактическую информации в том формате, в котором утверждаются планы и бюджеты. Тогда при планировании будет известна фактическая ситуация по тем показателям, которые закладываются в план.
При определении форматов бюджетов придется выполнить достаточно большую работу, чтобы определиться с полным набором управленческой отчетности.
Если подобная работа делается в компании впервые, то классификатор бюджетов можно искусственно сократить.
Когда будет появляться такая система отчетов, то у генерального директора должен быть полный перечень отчетности и форматы, которые должны ему подаваться, чтобы можно было сверить, всю ли информацию предоставили и в тех ли форматах. На самом деле данная работа должна выполняться еще на стадии постановки бюджетирования и управленческого учета. Но поскольку в ходе эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования и управленческого учета могут выполняться работы по совершенствованию действующей системы, то подобную инвентаризацию можно проводить хотя бы раз в полгода.
После того как в компании уже будут появляться управленческие отчеты, пусть даже не все, нужно переходить к следующей более важной стадии. Ведь подготовка управленческого отчета – не самоцель. Он нужен для того, чтобы провести анализ, а анализ нужно проводить для того, чтобы подготовить проект решения.
Поэтому генеральный директор одной компании, которая уже завершала первую стадию (налаживание учета), сказал финансовому директору, что раньше особо не требовал качественного анализа, так как управленческого учета вообще никакого не было. Но сейчас ситуация уже другая, есть система сбора фактической информации и есть статистика. Да, система учета нуждается в совершенствовании и автоматизации, но уже необходимо больше внимания обращать и на более эффективное использование той информации, которую можно получить из имеющейся системы учета. Теперь уже генеральный директор имеет моральное право жестко спросить с финансовой дирекции: «А где же анализ?».
Здесь, конечно, нужно сказать о том, что границы завершения этих стадий (сбор фактической информации, анализ, выработка решений) определяются условно. Даже если компания сделала идеальную систему сбора фактической информации, то это не значит, что ей можно про эту проблему забыть и никогда не возвращаться к вопросу совершенствования действующей системы учета.
Все равно будут происходить какие-то изменения в компании и в системе бюджетирования, что потребует изменения и в системе управленческого учета.
Но в любом случае результативность работы финансовой дирекции должна постепенно увеличиваться. В частности, качество ее работы генеральный директор может определить по тому, на какие вопросы, как полно и как быстро ему может ответить финансовая дирекция. Конечно же, при такой оценке нельзя полностью уйти от субъективизма.
Самое главное – добиться того, чтобы у генерального директора появилась уверенность в том, что его финансовая дирекция сможет организовать проведение анализа на должном уровне и будет это делать регулярно без специального поручения руководства. Как иронично сказал генеральный директор одной компании: «Меня тут особо не балуют анализом, вот попросил финансовую дирекцию провести анализ рентабельности продукции, а самому аж стыдно стало, сижу и краснею, какую же я сложную задачу поставил финансовой дирекции.
У них и так дел много, а тут я еще со своим анализом лезу».
Нужно обратить внимание на то, что на внедрение функции анализа, как правило, уходит больше всего времени и сил, в том числе и у генерального директора компании. Поэтому к этому нужно быть морально готовым и главное – четко следовать выбранной стратегии постановки бюджетирования и управленческого учета.
Прочитав это интервью, генеральные директора (надеюсь, такие найдутся), конечно, могут возмущенно заявить примерно следующее: «Ну ничего себе! Получается, что опять все самому нужно делать! Выходит, вместо того чтобы рассказать, как все должно работать без его особого участия, написано, что генеральный директор должен чуть ли не сам все построить и внедрить».
Вывод почти правильный, хотя не очень утешительный для генеральных директоров.
Правильный он в том смысле, что, действительно, во многих компаниях генеральным директорам придется самим организовывать бюджетный процесс, а также «воспитывать» финансовую дирекцию и остальные подразделения. В некоторых случаях, возможно, придется даже самим поначалу выполнять некоторые функции, особенно те, которые будут связаны с планированием и планфакт ным анализом исполнения бюджетов.
Я понимаю, что многие генеральные директора, прочитав то, что написано, могут подумать, что я пытаюсь убедить их в том, чтобы они нагрузили себя какой-то лишней и совершенно ненужной для них работой. Казалось бы, все это неправильно, не должно так быть. Но, с другой стороны, вспомните, как становился на ноги ваш бизнес. Неужели вы посиживали в своем кабинете и не принимали активного участия в создании бизнеса? Нет, конечно. Иначе ничего бы не было. Так почему же у многих генеральных директоров есть такое суждение, что при строительстве бизнеса они должны быть активно задействованы, а при создании/развитии системы управления этим бизнесом они могут «стоять в стороне» и наблюдать иногда за тем, что там происходит? Так не получится!
Кроме того, нужно отдавать себе отчет в том, что по большому счету никому, кроме генерального директора, никакое бюджетирование и управленческий учет не нужны. Пожалуй, единственное подразделение, которое может по собственной инициативе заниматься бюджетированием и управленческим учетом, так сказать, «из любви к искусству», это финансово-экономическая служба. Но одна финансовая дирекция без активного участия генерального директора не справится с такой сложной задачей, как постановка бюджетирования и управленческого учета.
Поэтому без поддержки генерального директора энтузиазм финансовой службы со временем сойдет на нет, особенно если финансовый директор поймет, что на самом деле бюджетирование и управленческий учет генеральному директору не нужны. На словах генеральный директор может говорить, что он очень заинтересован в бюджетировании и управленческом учете, но на деле это достаточно легко проверяется. Итак, если генеральный директор действительно хочет, чтобы в его компании заработало бюджетное управление, придется потратить на эту работу достаточно много сил.
Итак, если в компании принято решение о том, что нужно внедрять бюджетирование и управленческий учет, то лучше сразу выполнять эту работу как следует. В противном случае работа по постановке бюджетирования и управленческого учета может стать процессом, а не проектом, т. е. может превратиться в долгострой. При этом нужно четко понимать, что генеральному директору придется принимать самое активное участие в проекте по постановке бюджетирования и управленческого учета.
Здесь описано, что конкретно должен делать генеральный директор и на этапе постановки бюджетирования и управленческого учета, и в процессе эксплуатации построенной системы. Если у кого-то из генеральных директоров при этом возникнет иллюзия о том, что внедрить бюджетирование и управленческий учет сможет одна финансовая дирекция без активного участия руководства компании, то лучше и не начинать эту работу. Как бы этого ни хотелось большинству генеральных директоров, но им самим надо будет стать одним из самых активных участников процесса бюджетирования (по крайней мере на начальном этапе).
Несмотря на все сложности внедрения бюджетирования и управленческого учета и то, что генеральному директору самому нужно будет непосредственно во всем этом участвовать, нужно помнить и о плюсах. О том, что бюджетирование и управленческий учет – это действительно мощный инструмент управления, достаточно подробно написано во многих книгах и статьях. В практической полезности бюджетного управления можно не сомневаться. А что касается сложности внедрения бюджетирования и управленческого учета, то можно сказать, что за последние годы произошли положительные сдвиги в решении данного вопроса.
В начале девяностых годов прошлого века внедрить бюджетирование и управленческий учет в отечественных предприятиях было достаточно проблематично, в том числе из-за отсутствия методик, адаптированных к местным реалиям, отсутствия специалистов, имеющих соответствующий опыт, и т. д. Сейчас в этом смысле ситуация намного благоприятнее. Поэтому, если кого-то из генеральных директоров тревожит мысль о том, что собственными силами его компания может не справиться, или просто хочется внедрить бюджетирование и управленческий учет быстрее, минимизируя возможные ошибки, то сейчас можно воспользоваться различными возможностями (книгами, методиками, программными продуктами, семинарами, консультационными услугами и т. д.). | 
