Кистерева Е.В.,
начальник финансово-экономического отдела
ОАО «Рокадовские минеральные воды»,
Ставропольский край, г. Минеральные Воды
Экономика развивается циклически, и кризис – неотъемлемый этап любого цикла. Начиная с нуля, точки отсчета, развитие продолжается по нарастающей, вверх, затем достигает своего пика и начинается спад. При благоприятном исходе самая низшая точка спада, его глубокое дно, является новой точкой отсчета, после которой начинается очередной подъем, пик, и снова спад… Так развиваются все макроэкономики и отдельные хозяйствующие субъекты.
Слово «кризис» в переводе с греческого означает решающий момент, исход. Это не только период спада или стагнации, это то время, которое дается нам для того, чтобы обдумать пройденный путь, сделать выводы, что-то переосмыслить, принять меры и идти дальше. Когда ситуация достигает своего дна и падать больше некуда, есть только один путь – это путь наверх. Главное – найти в себе силы подняться. В силу объективных или субъективных причин эти силы есть не у всех, поэтому волновое развитие порождает аутсайдеров, выбывших с поля боя.
Макроэкономический, и тем более глобальный, кризис неизбежно затрагивает всех, даже тех, кто далек от спада.
Предположим, на момент наступления общего кризиса предприятие находится на стадии подъема. Но в период кризиса может ухудшиться финансовое положение кого-то из контрагентов, и отношения с поставщиками и покупателями неизбежно отразятся на финансовых взаимоотношениях вполне благополучной фирмы.
При ухудшении макроэкономической ситуации банки более жестко оценивают риски и сокращают период, на который предоставляют кредитные средства, и предприятия нередко бывают вынуждены преодолевать проблемы с ликвидностью своими силами, без финансовой поддержки банка. В некотором смысле в период кризиса каждый остается предоставленным самому себе, и от накопленного потенциала и резервов зависит дальнейший путь компании.
Если до кризиса анализ финансово-хозяйственной деятельности, быть может, воспринимался как само собой разумеющееся, то при обострении и ужесточении внешней среды ему уделяется пристальное внимание.
Прежде всего необходимо проанализировать и, возможно, доработать организацию сбыта своей продукции. И здесь особое значение приобретает мотивация того персонала, от которого зависит объем продаж. Работа по окладам для этих работников совершенно неэффективна. Если на предприятии уже налажена система оплаты труда этой категории работников, то ее можно усовершенствовать или привлечь к сбыту дополнительный персонал.
Торговый персонал работает эффективно тогда и только тогда, когда его зарплата представляет собой сумму, состоящую из двух компонент. Постоянная компонента – это оклад, который не зависит от конкретного результата работы. Эта часть зарплаты должна быть минимальна, нижняя граница – минимальный размер оплаты труда, установленный законодательством РФ (с 01.01.2009 – 4330 руб.).
Вторая переменная часть – это бонус, который напрямую отражает результат деятельности торгового работника, его реальный вклад. Нередко под таким результатом подразумевается финансовый результат с точки зрения формы 2 «Отчет о прибылях и убытках», то есть вклад работника в прибыль или убыток предприятия с точки зрения финансового результата по данным бухгалтерского и налогового учета.
В условиях кризиса такой подход теряет свою актуальность. Особое значение приобретает платежеспособность и ликвидность предприятия, поэтому заработную плату торговых работников необходимо рассматривать именно в этом ракурсе. Необходимо разработать систему мотивациии менеджеров по продажам и торговых представителей таким образом, чтобы они увеличивали возможность фирмы своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства и амортизировали эффект от неблагоприятных факторов.
Бонус может определяться несколькими критериями. Рассмотрим кратко основные из них.
1. Установление бонуса в зависимости от физического объема продаж.
Этот вариант применим только в том случае, если предприятие занимается продажами однородной продукции по фиксированным ценам. Другими словами, если продавец ответственен исключительно за отгрузку продукции и сохранение имеющейся клиентской базы, уровень его полномочий минимален, инициатива не приветствуется, работа осуществляется по отработанным схемам. Если рассуждать с точки зрения жизненного цикла, то этот вариант скорее характерен для зоны пика, когда главная цель – сохранение существующих позиций.
В других условиях основной недостаток данного варианта состоит в том, что никак не учитывается цена реализованной продукции. Это в свою очередь создает риск упущенной выгоды для предприятия – менеджеры по продажам и торговые представители могут наращивать объемы своих продаж за счет необоснованного предоставления скидок. Получается следующая цепочка взаимосвязей – не учитывается цена, следовательно, не учитывается выручка, а за ней – и прибыль предприятия, соблюдение интересов фирмы при осуществлении сделок минимально.
2. Установление бонуса в зависимости от выручки.
Этот вариант на порядок совершеннее предыдущего, так как выручка здесь принимается во внимание. Он хорош в том случае, если торговля осуществляется по фиксированным ценам и продавец не волен принимать решение об их изменении в ту или иную сторону. В то же время в его обязанности входит поиск новых клиентов.
С точки зрения жизненного цикла продукции или даже всего предприятия этот вариант оплаты труда более подходит для зоны умеренного роста, когда основные схемы работы уже отлажены и необходимо активно внедрять их в жизнь, получая отдачу.
Если у продавца достаточно полномочий для предоставления скидок или если цена и себестоимость формируются позаказным методом, когда каждый клиент определяет индивидуальные условия, то для интересов компании здесь возникает все тот же риск упущенной выгоды, но уже с других аспектов. Дело в том, что на прибыль влияют не только доходы, но и расходы фирмы. Если зарплата менеджера по продажам или торгового представителя зависит исключительно от выручки и этот работник наделен правом предоставления скидки покупателю в том или ином диапазоне, то высока вероятность того, что наращивания объема продаж он будет добиваться за счет низких цен. В связи с этим возникает еще одна разновидность оплаты труда продавцов.
3. Установление бонуса в зависимости от маржи.
Суть этого метода состоит в том, что основой для начисления бонуса продавцам является не вся выручка, а лишь ее часть – маржа. Маржа – это разница, в данном случае – это разница между выручкой и определенным набором затрат, который эта выручка в обязательном порядке должна покрыть. Данный набор затрат совсем не обязательно должен соответствовать маржинальному доходу. Например, если речь идет об оплате труда менеджеров, занятых предоставлением в аренду автотранспортных средств, то маржа может рассчитываться как разница между выручкой и стоимостью топлива. Если речь идет о реализации однородной продукции, то маржа может рассматриваться как разница между выручкой и определенным процентом от базовой цены. Возможен также расчет маржи как разницы между выручкой от реализации и полной себестоимостью продукции.
Такой вариант стимулирует продавцов обдуманно и взвешенно принимать решение о ценах и возможных скидках, так как каждая уступка покупателю напрямую отразится на личном заработке менеджеров по продажам и торговых представителей. В то же время, если его решение о скидке является обоснованным, грамотный продавец его обязательно примет.
Данный вариант применим на начальном этапе развития фирмы или продукта, когда осуществляется поиск эффективных путей работы. Этот вариант актуален и для зоны спада, когда прежние схемы работы нуждаются в корректировке и диверсификации.
При всех своих плюсах данный вариант оплаты труда все же не является идеальным. Он не применим в том случае, если за отгрузку и состояние дебиторской задолженности по отгруженной продукции ответственно одно и то же должностное лицо, ведь работник вполне может наращивать свои обороты за счет отгрузки продукции тем клиентам, которые не соблюдают платежную дисциплину и не производят своевременный расчет за отгруженную продукцию. Если работа с клиентами и их дебиторской задолженностью возложена на одного и того же работника, то его бонус обязательно должен учитывать и этот аспект.
4. Установление бонуса в зависимости от маржи с учетом оплаты за отгруженную продукцию.
В этом варианте все остается, как и прежде, – есть объем продаж, есть маржа, дополнительно учитывается лишь процент оплаты за отгруженную продукцию.
Для этого вся сумма бонуса, рассчитанного по предыдущей схеме, умножается на дробь:
поступление денежных средств от покупателей продукции / / выручка по отгрузке.
Этот вариант особенно актуален для фазы спада, кризиса, так как позволяет максимально мобилизовать имеющиеся ресурсы фирмы, максимально сориентировать работников фирмы на высокий результат и быть более активными.
Основные преимущества такого подхода состоят в следующем:
- при реализации продукции максимально соблюдаются интересы фирмы, так как каждое решение менеджера по продажам или торгового представителя, влияющее на доходы фирмы, напрямую отражается на его заработной плате;
- менеджер по продажам или торговый представитель мотивирован не просто продавать больше, но и продавать продукцию с максимальной маржой, то есть с максимальной доходностью для предприятия;
- на зарплате продавца отражается не только объем отгрузки в натуральном или денежном эквиваленте, но и момент оплаты за отгруженную продукцию;
- при всей своей жесткости этот вариант справедлив по отношению к продавцу – даже если клиент задерживает оплату продукции, продавец все равно получает свой бонус, только в том месяце, когда прошла оплата покупателей за отгруженную продукцию;
- кроме того, продавец не просто работает с клиентами, область его деятельности автоматически становится гораздо шире – для получения максимального эффекта он не просто ищет покупателей, но и выбирает из них наиболее добросовестных, надежных и постоянных клиентов, готовых к сотрудничеству на самых выгодных для фирмы условиях. Он также постоянно изучает рынок, отслеживает его конъюнктуру с тем, чтобы своевременно вносить предложения по изменению условий ценообразования, он даже может стать инициатором расширения ассортимента выпускаемой продукции, изменения его структуры, предоставления сопутствующих услуг и др.;
руководитель предприятия может быть уверен, что его работники делают все возможное для достижения положительного эффекта. И если результат его не устраивает, то неиспользованные резервы могут крыться только в приеме на работу более квалифицированных специалистов.
В том случае если на предприятии полностью отлажена система мотивации торгового персонала, в условиях кризиса ему можно предложить более высокий бонус за повышенный план продаж.
Правильная система мотивации торгового персонала сама по себе снижает риск возникновения дебиторской задолженности. Параллельно с этим необходимо отслеживать изменение дебиторской задолженности в целом по предприятию – анализировать дату и причины ее возникновения, сроки, динамику и перспективу погашения. Кроме того, особое внимание следует уделить состоянию и динамике коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (отношение выручки к средней величине остатков дебиторской задолженности за период).
Что касается производственных работников, то здесь также необходимо проанализировать систему мотивации персонала. В условиях кризиса объемы производства подвержены существенным колебаниям, объем продаж и, соответственно, производства, становится менее предсказуемым, возможны его колебания как в сторону увеличения, так и в сторону спада. Такая ситуация делает экономически нецелесообразной повременную систему оплаты труда для производственных работников. Здесь также возможно несколько вариантов.
1. Установление заработной платы по сдельной системе.
Данный вариант подразумевает фиксированную оплату труда за единицу произведенной продукции. Данный вариант более характерен для производства однородной продукции в условиях экономического подъема, пика или незначительного спада, когда система работы предприятия является отлаженной.
2. Установление заработной платы по повременно-премиальной системе.
Данный вариант получил широкое распространение, так как он подразумевает гарантированный минимум оплаты труда и сумму премии за конкретный результат. Для внедрения данного варианта оплаты труда необходимо разработать норматив производства продукции, основанный на плане продаж и технологических возможностях оборудования. Следует также учесть, что в условиях кризиса план продаж может быть подвержен непредвиденным изменениям, возможно вместо запланированной работы в две смены работа предприятия будет осуществляться в одну смену или возможны структурные колебания в ассортименте выпускаемой продукции. В связи с этим, вероятнее всего, оптимальным вариантом является установление премии не для конкретных работников, а за работу всей бригады при выполнении задания. При этом премия начисляется за конкретный результат и распределяется между членами бригады на основании определенного критерия (например, коэффициента трудового участия или пропорционально сумме, начисленной по окладу, и др.). Этот вариант сочетает в себе черты повременно-премиальной и аккордной системы оплаты труда.
Инженерно-технические работники, создающие условия для производственного процесса, или, правильнее сказать, организующие его, также должны быть сориентированы на эффективное выполнение своих функций. Эта категория работников (например, начальник производства, механик, инженер-технолог, энергетик и др.) не участвует напрямую в производстве продукции, но от качества их труда напрямую зависит эффективность производства. Один из возможных вариантов мотивации таких сотрудников состоит в такой системе труда, которая учитывает конечный результат производства. Помимо оклада может предусматриваться премия для этих работников при достижении определенного результата (например, премия, которая начисляется при выполнении плана производства).
Как уже было сказано ранее, в условиях кризиса предприятия нередко остаются предоставленными самим себе, внешняя среда изменчива, и перемены не всегда благоприятны. Основные ресурсы, которые остаются у предприятия, – это его работники и производственные мощности. Но и производственные мощности ценны не сами по себе, они способны приносить положительный эффект лишь при воздействии на них руки человека – мастера и творца. Вот и получается, что основным направлением анализа хозяйственной деятельности становятся кадровые ресурсы, человеческий потенциал, имеющийся на фирме, его неиспользованные возможности и скрытая сила. Это то, что касается внутреннего анализа работы предприятия.
Внешним анализом работы предприятия, как правило, является анализ финансовой деятельности и финансовых коэффициентов. В условиях кризиса это направление работы также имеет свою специфику.
Прежде всего могут произойти изменения в структуре баланса. Поскольку нынешний кризис нередко называют кризисом ликвидности, высока вероятность того, что в абсолютном и относительном выражении уменьшатся наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения), также высока вероятность снижения медленнореализуемых активов – запасов и затрат. А вот активы высокой ликвидности (дебиторская задолженность со сроком погашения до 12 месяцев), наоборот, может возрасти в связи с ухудшением платежной дисциплины контрагентов фирмы.
Что касается пассивов, то и здесь возможны структурные сдвиги. В условиях, когда банки ужесточают требования и повышают процентные ставки, получение кредитов становится менее вероятным, чем ранее. Да и сами предприятия будут с большой осторожностью инвестировать средства в долгосрочные проекты. Собственный капитал предприятия может либо сократиться, либо расти менее высокими темпами. Поэтому в целом можно сказать, что в условиях кризиса высока вероятность снижения валюты баланса.
Такие изменения, безусловно, отразятся на коэффициентах ликвидности – коэффициент абсолютной ликвидности, вероятнее всего, снизится, а вот коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности, наоборот, могут возрасти. И без знания специфики работы фирмы нельзя сказать, является ли эта динамика положительной или отрицательной. С одной стороны, увеличение коэффициента текущей ликвидности – это плюс, но это справедливо лишь в том случае, если дебиторская задолженность не является безнадежной и оборотные средства предприятия достаточны.
В этих условиях, особенно на фоне снижения запасов, коэффициент отвлечения оборотных активов в медленно реализуемые активы вполне может и сократиться, так как многие предприятия будут вкладывать в производственные запасы меньшую часть оборотных активов, а долгосрочная дебиторская задолженность сопряжена с высоким риском.
Собственный оборотный капитал, который может быть направлен на формирование текущих активов, определяется как сумма долгосрочных пассивов и собственного капитала минус внеоборотные активы. Очевидно, что в этих условиях эта величина также сократится, либо замедлится ее рост.
В таких условиях наиболее показательной величиной можно считать чистые оборотные активы, то есть ту сумму оборотных средств, которая остается у предприятия при погашении текущих обязательств. Этот показатель позволит увидеть разницу между совокупными оборотными активами и краткосрочными обязательствами и оценить динамику этого разрыва.
При определении излишка или недостатка собственных оборотных средств значения конкретных показателей необходимо рассмотреть только в сочетании с анализом динамики валюты баланса.
Разница между собственным капиталом и внеоборотными активами в данных условиях вероятнее всего увеличится за счет снижения собственного капитала. Долгосрочные заемные средства также вряд ли возрастут, поэтому нормальная устойчивость предприятия возможна лишь в том случае, если у него был накоплен достаточный резерв.
Краткосрочные источники денежных средств если и возрастут, то, вероятнее всего, за счет увеличения краткосрочной задолженности перед поставщиками и подрядчиками, но не за счет кредитов банков.
Таким образом, улучшение финансовой устойчивости в критических условиях возможно преимущественно за счет снижения запасов и затрат.
Коэффициент финансовой устойчивости определяется как доля источников финансирования, которые могут быть использованы долгое время, в общей сумме источников финансирования. Динамика этого показателя зависит от того, будет ли расти краткосрочная задолженность предприятия.
Доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования при всех этих тенденциях может вырасти, если банки уменьшат кредитование предприятия, а его задолженность перед поставщиками и подрядчиками не будет быстро расти.
В результате в условиях кризиса финансовые коэффициенты предприятия вполне могут и улучшиться, но это вовсе не означает реальное улучшение его финансового состояния. Например, возможен такой сценарий: покупатели предприятия задерживают расчеты, в результате растет краткосрочная дебиторская задолженность. Активы, наделенные абсолютной ликвидностью, снижаются, но такое снижение вполне оправданно в условиях обесценивания денежных средств. Тем более что коэффициенты быстрой и текущей ликвидности растут. Испытывая нехватку оборотных средств, предприятие вынуждено сокращать свои запасы, обслуживающие банки уменьшили размер кредитования, в результате сократилась доля краткосрочных пассивов, что также увеличивает коэффициент текущей ликвидности и коэффициент автономии.
Таким образом, для того чтобы перечисленные выше коэффициенты демонстрировали реальную картину, необходимо рассматривать их на фоне значений и динамики чистых оборотных активов, валюты баланса, рентабельности, коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.
Но если на предприятии будет грамотно построена система мотивации персонала, если интересы каждого работника будут тесно пересекаться с интересами предприятия, то, даже находясь на низшей финансовой точке, люди, а вслед за ними и вся фирма найдут в себе силы подняться. Подняться для роста и успеха, следуя принципу волнового развития экономики. |
