руководитель
Зарубинская Н.С.,
специалист по налоговому учету
Демьянов Н.И.,
специалист по бухучету и аудиту
Семеренко И.В.,
юрист, консалтинговая фирма «Конус»,
г. Луганск, Украина
E-mail: konus@mageal.net
Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2004
Лучше быть чем-то для кого-то, чем ничем для всех.
В экономике эмоций лучше вызвать негодование у 90% людей,
стремясь привлечь внимание 10%, чем быть O"K для всех.
Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
«Бизнес в стиле фанк»
Нет ни одного литературного источника, посвященного анализу финансово-экономической деятельности предприятия, где так или иначе не фигурировало бы слово «управление». При этом каждый из авторов вкладывает в понятие управления свое собственное понимание проблемы.
По-видимому, имеет смысл попытаться дать корректное определение этому термину. Для этого обратимся к «Популярному энциклопедическому словарю» (М.: Большая Российская энциклопедия, 2001). На странице 1378 читаем: «Управление — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей».
Как видно, здесь не упомянуты экономические объекты, которыми и являются предприятия. Но, тем не менее, это определение можно распространить и на управление предприятием в связи с тем, что именно управление позволяет поддерживать режим деятельности и реализовывать программы и цели предприятия. При этом принципы управления будут одни и те же и при управлении космическим кораблем, автомобилем, сапожной мастерской, в которой работает три сапожника, и громадным заводом, количество работников на котором составляет несколько тысяч или десятков тысяч человек.
Очевидно, что управление происходит в системе определенных координат, одной из которых является время. В системе этих координат задается траектория движения объекта управления, а целью управления является выработка таких действий, при которых каждое мгновенное значение параметров состояния объекта в виде определенных значений координат было бы как можно ближе к координатам заданной траектории в этот конкретный момент времени.
В связи с тем что управление объектом происходит во времени, то естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой фазной системы. Причем фазы управления следуют в строгой очередности.
Управление любым объектом включает шесть фаз:
1-я фаза — фаза планирования;
2-я фаза — фаза учета;
3-я фаза — фаза контроля;
4-я фаза — фаза анализа;
5-я фаза — фаза выработки ряда альтернативных решений или определение оптимального решения;
6-я фаза — фаза реализации одного или нескольких из этих альтернативных решений.
Первая фаза управления — фаза планирования — была, есть и будет одной из самых важных. Это связано с тем, что в процессе реализации работ, связанных с планированием деятельности объекта управления, необходимо учитывать не только параметры объекта управления, характеризующие его состояние, но и целый ряд параметров внешней среды, которые могут оказать существенное воздействие на конечные результаты управления.
В процессе выполнения фазы учета собирается информация о конкретных значениях параметров, характеризующих состояние объекта управления. Эти параметры прямо или косвенно образуют систему координат, в которой определена траектория движения объекта управления. При этом основной задачей, стоящей перед субъектом управления (оператором или менеджером), является сбор конкретной достоверной и объективной информации о состоянии объекта управления.
Основная сложность на данном этапе заключается в определении минимального объема и номенклатуры учитываемых данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки информации (в данном случае учетной информации) требуются средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и запаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения.
Фаза контроля предусматривает проведение работ по сравнению фактических значений параметров с заранее заданными (плановыми). Таким образом, предполагается, что траектория движения управляемого объекта уже разработана.
В то же время возможен вариант, когда в процессе контроля приходится сравнивать данные, полученные в текущий момент времени, с данными, полученными в предыдущие моменты. Такие ситуации возникают, когда поведение одного или нескольких объектов рассматривается в динамике, и фактор времени является решающим. Наиболее ярким примером именно такой ситуации является управление противозенитной ракетой в процессе перехвата воздушной цели.
В процессе реализации фазы анализа производится определение истинных причин, воздействие которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния объекта управления от координат заданной траектории в данный момент времени (плановых показателей).
На основании выявленных истинных причин отклонения на стадии выработки ряда альтернативных решений разрабатывается ряд допустимых решений, где целевыми функциями, а также граничными и начальными условиями будут выступать параметры, которые описывают состояние объекта управления.
Однако необходимо учитывать тот факт, что в любом случае наблюдается ограниченность ресурсов. Такая ограниченность требует поиска оптимального решения. С этой целью определяется критерий оптимальности, граничные и начальные условия с использованием той информации, которая была собрана на фазе учета.
На стадии фазы реализации принятого решения осуществляется выполнение выработанного оптимального решения или нескольких выработанных решений. На этой стадии также определяются необходимые силы и средства, а также порядок реализации выработанного решения. Субъекты управления выполняют принятое решение, используя выделенные силы и средства.
Проецируя все вышесказанное на управление предприятием, необходимо сказать, что для его нормальной деятельности необходимо одновременно осуществлять техническое управление, управление персоналом, финансовое управление и ряд других видов и форм управления.
Таким образом, финансовое управление предприятием является частным случаем управления объектом.
По идее, финансовым управлением на предприятии должен заниматься финансовый менеджер. Однако не секрет, что часть его функций вольно или невольно перекладывается на главного бухгалтера. Особенно это характерно для предприятий малого или среднего бизнеса, где роль финансового менеджера играет директор предприятия.
Для того чтобы было понятно читателю, почему нельзя возлагать функции финансового менеджера на главного бухгалтера, нам придется сослаться на мнение академика кораблестроения А.Н. Крылова. Будучи членом совета директоров крупнейшей в России торговой фирмы РОПИТ (Российское общество пароходства и торговли), он писал: «... тут я постиг, что такое настоящая бухгалтерия, а не та, которой Руа учил, и почему главные бухгалтеры банков получали в год жалование от 200 000 до 250 000 руб.; надо было знать не только четыре правила арифметики, но и все 17 томов Свода законов Российской империи с сотней томов разъяснений, дополнений и кассационных решений Сената и уметь все это обходить, не спотыкаясь» [1].
И сегодня у главного бухгалтера не менее увлекательная работа, когда ему надо учитывать, «не спотыкаясь», существующие законы, содержание которых порой противоречит друг другу. Но объем этой работы постоянно растет. Кроме бухгалтерского учета он еще должен вести налоговый учет для правильного отражения той базы, которая облагается налогом на добавленную стоимость (изобретение Ассоциации бухгалтеров Франции). Поэтому поручать главному бухгалтеру еще и финансовое управление просто нецелесообразно, а поэтому данная работа должна быть возложена на другого специалиста — финансового менеджера (финансового директора).
С нашей точки зрения финансовый менеджер является одной из ключевых фигур в команде менеджеров предприятия. Дело в том, что финансовые результаты деятельности предприятия есть интегрированное отражение в денежном выражении деятельности всех членов команды менеджеров. Поэтому одной из основных задач финансового менеджера является интерпретация финансовых результатов своим коллегам по команде.
Если же финансовый менеджер этого не делает, то это означает, что все остальные члены команды менеджеров не знают о том, каковы результаты их работы и, следовательно, вклад в общее дело. То есть налицо современный крыловский вариант сотрудничества лебедя, рака и щуки.
Чтобы обеспечить каждого руководителя соответствующей информацией, нужна единая база данных, доступ к которой жестко регламентирован. Это связано с тем, что для работы финансового менеджера с маркетологом требуется один набор показателей, с главным технологом — другой, со снабженцем — третий и так далее. Это только то, что касается членов команды менеджеров, но есть еще и владельцы, которым нужна совсем другая информация. Кроме того, следует еще учитывать особенности информации на каждом этапе управления.
Первая фаза финансового управления — планирование деятельности предприятия.
С точки зрения финансового управления по периодичности все планирование можно разделить на:
- текущее планирование (периодичность — до одного месяца);
- бюджетирование (ежемесячное планирование денежных потоков на предприятии на срок до одного года).
Бюджетирование представляет собой составление бюджетов доходов и расходов. При составлении этих бюджетов должны учитываться условия продаж продукции, экономически обоснованные нормы запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасов готовой продукции и объемов незавершенного производства.
- бизнес-планирование развития предприятия (на срок от 3 до 5 лет).
На многих предприятиях текущее планирование все же ведется, но как бы в силу инерции (еще не забыта сложившаяся система, возникшая в эпоху централизованного планирования). Бюджетирование внедрено на очень ограниченном числе предприятий, что связано с многими проблемами, возникающими при внедрении бюджетирования. А вот бизнес-планирование развития предприятия практически отсутствует.
Причины отсутствия бизнес-планирования развития предприятия сводятся к следующему:
- в условиях рыночной экономики требуется детальное изучение рынка (его объем, потребители, конкуренты, поставщики, партнеры), при этом полученные результаты анализа рынка носят не абсолютный характер, а являются основанием для определения вероятностей проявления того или иного события;
- отсутствие методики разработки бизнес-планов развития предприятия несмотря на наличие методики разработки бизнес-планов инвестиционных проектов, которые предоставляются как потенциальным инвесторам, так и в учреждения банков (для получения кредитов). При этом все попытки применить эти методики для разработки бизнес-планов развития предприятия не дают положительных результатов;
- руководство предприятия не видит для себя большой пользы в наличии бизнес-плана развития предприятия, так как не рассматривает планирование как составной элемент управления предприятием.
С нашей точки зрения необходимость разработки именно бизнес-плана развития предприятия связана с тем, что основной целью разработки бизнес-плана инвестиционного проекта является расчет экономической эффективности предлагаемого проекта, а основной целью бизнес-плана развития предприятия является установление соотношений между важнейшими показателями. Только такой подход гарантирует сохранение жизнеспособности данного предприятия.
Как видно, цели разные, следовательно, и методы их достижения разные. А это означает, что и структура и содержание таких бизнес-планов также будет разной.
Но бизнес-план является документом долгосрочного планирования (3—5 лет). Для того чтобы бизнес-план развития предприятия не остался просто красивым пожеланием, он должен опираться на результаты ежегодного бюджетирования, результаты маркетингового анализа рынка, результаты финансового, управленческого и бухгалтерского учетов, с одной стороны, и ежегодно корректироваться на основании результатов ежегодного бюджетирования — с другой.
Вторая фаза финансового управления — финансовый учет.
Принципиальная особенность данного учета заключается в том, что информация, поступающая от разных служб предприятия, должна быть пригодна для использования, а поэтому обладать рядом свойств. Важнейшими из них являются объективность, достоверность и периодичность.
Первыми двумя характеристиками изучаемая информация начинает обладать только после того, как произошло конкретное событие, а периодичность информации зависит от рассматриваемого периода. Если одна и та же информация о ситуации в цехе нужна начальнику цеха за текущие сутки, то менеджеру по финансам — за более длительный период, так как ему необходимо реагировать не на отклонение конкретного показателя в конкретный промежуток времени, а на тенденцию, которая складывается за более длительный отрезок времени.
Хотя финансовый учет по своим целям и задачам значительно отличается от бухгалтерского учета, однако он в значительной степени опирается на данные бухгалтерского учета. При этом используются данные главной бухгалтерской книги или оборотно-сальдовой ведомости.
В процессе выполнения работ на фазе учета финансовый менеджер должен получить и обработать информацию о финансовом состоянии предприятия, причем количество учитываемых показателей должно быть таким, чтобы можно было сформировать систему граничных и начальных условий. И чем больше будет таких условий, тем более реалистичным окажется принимаемое оптимальное решение. приблизительно к такому же выводу приходят А.С. Абрютина и А.В. Грачев [2].
В связи с этим хочется напомнить о том казусе, который произошел в начале 50-х годов прошлого века, когда решили применить метод Данцига как один из вариантов решения задачи линейного программирования. Метод опробовался при определении наиболее оптимальной с точки зрения цены диеты. В качестве исходных данных (ограничений) были введены перечень продуктов, их калорийность, стоимость единицы продукта. В результате расчетов оказалось, что наиболее оптимальная диета будет в том случае, если человек будет ежедневно выпивать только два стакана уксуса. Сегодня это звучит как исторический анекдот.
Третья фаза финансового управления предприятием — фаза контроля — предусматривает сравнение фактических данных учета с заранее заданными (плановыми). Такими данными на предприятии всегда являются нормативы.
В эпоху централизованного планирования было достаточно просто разработать плановые показатели. В рыночных условиях предприятию никто не дает плановых заданий. Но они необходимы. Поэтому плановые показатели должны формироваться при изучении рынка. Для этого должны разрабатываться бизнес-планы развития, причем информация, содержащаяся в них, является нормативной базой для развития предприятия на длительный период (от 3 до 5 лет с ежегодной корректировкой).
В настоящее время фаза контроля выполняет несколько не те функции. В связи с отсутствием системы плановых показателей деятельности предприятия фактически контроль сводится к сравнению бухгалтерских данных только за прошлый и текущий (плановый) период.
Четвертая фаза финансового управления предприятием — фаза анализа.
Здесь придется предварительно определиться с терминологией. А.И. Ковалев и В.П. Привалов дают такое определение финансового анализа: «Под анализом финансовой отчетности предприятия понимается выявление взаимосвязи и взаимозависимости между различными показателями его финансово-хозяйственной деятельности, которые включены в отчетность» [3].
Приблизительно к такому же определению анализа приходит и профессор Университета Париж—Дофин Жак Ришар [4]. Другие авторы многочисленных работ по оценке финансово-экономического состояния предприятия вне зависимости от содержания своих трудов не считают необходимым дать корректное определение того, что они именуют анализом.
Вопрос о корректности определений здесь затронут не случайно.
Говоря же об анализе как фазе финансового управления предприятием, необходимо указать, что установления только взаимосвязи и взаимозависимости между показателями явно недостаточно. На этой фазе финансового управления предприятием ставится задача выявить истинные причины, породившие факторы, воздействие которых вызвало отклонения.
Необходимо также постараться ответить на следующий вопрос: «Почему ведущие экономисты как в Российской Федерации, так и на Украине под анализом понимают установление связей между различными показателями, включенными в отчетность?».
Возможный вариант ответа: именно отсутствие зафиксированных отклонений фактических значений показателей от плановых значений этих же показателей и заставляет искать хоть какую-то систему данных, позволяющих оценить ситуацию на предприятии. Именно поэтому практически все аналитики даже не пытаются строить систему причинно-следственных связей, то есть отыскивать истинные причины изменения финансово-экономического состояния предприятия.
Но даже при отсутствии системы плановых показателей (что усложняет анализ) можно попытаться построить систему причинно-следственных связей, опираясь только на фактические данные учетов.
Но для этого фаза анализа подразделяется на ряд последовательных этапов, первым из которых является диагностика финансово-экономического состояния предприятия. Для ее проведения в качестве исходной информации используются данные из баланса предприятия и отчета о финансовых результатах, которые приняты на Украине, или данные баланса предприятия, отчета о прибыли и убытках, а также отчета о движении денежных средств, принятые в Российской Федерации. Все эти документы, как на Украине, так и в Российской Федерации являются открытыми.
Диагностика в целом напоминает анализ, при проведении которого выявляются факторы, оказывающие существенное влияние на финансовые результаты деятельности предприятия, и кроме статических показателей, характеризующих платежеспособность и финансовую устойчивость, рассчитываются еще и динамические показатели.
Однако необходимо помнить о том, что при проведении такого анализа используются данные из баланса, которые отражают ситуацию только на начало и на конец изучаемого периода, но ни в коем случае не ситуацию за весь период. Поэтому, построив целый ряд зависимостей между показателями, учитывающими результаты деятельности на конец и начало периода, очень трудно или невозможно сказать, как протекала деятельность в течение этого периода1.
На втором этапе фазы анализа производится расчет отклонений, а на третьем этапе осуществляется обоснование причин отклонений с помощью цепочки:
Финансовые результаты  Факторы Причины.
Такая цепочка причинно-следственных связей именуется схемой Ишикавы или «рыбьим скелетом». На этом фаза анализа заканчивается.
Пятая фаза — фаза выработки ряда альтернативных решений или определение оптимального решения.
Для формирования нескольких возможных решений, направленных на улучшение той ситуации, в которой находится предприятие, вполне достаточно информации, собранной еще на стадии анализа. На основе этой информации можно составить систему ограничений к соответствующей целевой функции, а также провести ранжирование причин, которые наиболее сильно влияют на финансово-экономическое состояние предприятия.
Практически, на основании схемы Ишикавы, которая дает качественное представление о связях между причинами и следствиями, определяется несколько причин. Одна и та же причина может вызвать несколько следствий, а устранение этих причин моделируется с целью оценки возможных результатов (следствий). Таким образом, вырабатывается несколько альтернативных решений или даже определяется оптимальное решение, для чего вводится критерий оптимизации.
Шестая фаза — фаза реализации одного или нескольких альтернативных решений — осуществляется по разработанному плану и контролируется финансовым менеджером.
Все вышеизложенное представляет собой то идеологическое обоснование, на базе которого строятся все дальнейшие рассуждения и делаются определенные выводы.
Краткое резюме
- Сегодня только единичные предприятия из десятков тысяч на Украине и сотен тысяч в Российской Федерации имеют бизнес-планы развития. Дело в том, что руководители этого огромного большинства предприятий не понимают всей важности данного документа. Но если бы такой документ составлялся, то директор предприятия еще на стадии планирования мог бы предвидеть отклонения, диспропорции и кассовые разрывы и, следовательно, их устранить.
- Не менее важен вопрос об организации учета на предприятии. Учет требует денег. И чем достоверней, объективней и своевременней информация, тем она дороже.
- Каждому члену коллектива управленцев нужна своя информация, а поэтому очень важно, чтобы исходная информация была приспособлена для целей аналитики, а выходные данные содержали столько показателей, сколько нужно.
- Забыто то, что статические показатели не в полной мере отражают фактическое состояние предприятия. В то же время динамические показатели не в фаворе. А ведь именно они могут объяснить, почему предприятие испытывает непрерывный бюджетный дефицит. Но ведь бюджетный дефицит есть не причина, а следствие других процессов, увидеть и оценить которые можно только в динамике.
- Выполнение каждой фазы управления создает основу для решения важнейшей задачи — уменьшения длительности оборота. Ведь именно увеличение оборачиваемости текущих активов и есть основная задача финансового менеджера на предприятии. Достигнув определенного уровня оборачиваемости, можно быть уверенным в высокой платежеспособности, финансовой устойчивости и доходности.
Чтобы не быть голословным, сошлемся на мнение авторов [5], выдержка из книги которых приводится в эпиграфа: «Dell оборачивает свои товарно-материальные запасы 52 раза в год, Compaq — 13,5, IBM — 9,8. Чьи акции вы купили бы?». И это вопрос отнюдь не риторический. Ведь оборачиваемость не является самоцелью. Оборачиваемость есть инструмент. Если оборачиваемость текущих активов вашего предприятия будет меньше, чем оборачиваемость текущих обязательств, то это позволяет предприятию создавать свои активы отнюдь не за собственный счет. Именно это и является основной целью всех наших рассуждений.
Имея такое относительное преимущество в оборачиваемости текущих активов предприятия, можно быть уверенным, что уровни показателей, которые заданы в бизнес-плане развития предприятия, будут достигнуты. Если же относительного преимущества оборачиваемости собственных активов достичь не удастся, то тогда будет достаточно трудно реализовать положения, которые заложены в бизнес-плане развития предприятия.
Первое замечание. Проблема управления внеоборотными активами производственного назначения является отдельной темой, и поэтому в данной статье не рассматривается.
Второе замечание. Цель статьи — познакомить читателя только с иной идеологией управления предприятием, и по этой причне какие-либо формулы и расчеты не приводятся.
Третье замечание. Фаза анализа в процессе управления предприятием представляет собой не единое действие, а состоит из ряда этапов. Первым таким этапом и является диагностика состояния предприятия на основе информации, которая содержится в ежеквартальных открытых документах. Этот этап нужен, в первую очередь, для сокращения последующих объемов работ.
Литература
- Крылов А.Н. Мои воспоминания. — 8-е изд. — Л.: Судостроение, 1984.
- Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-методическое пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2001.
- Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998 г.
- Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия: М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997
- Нордстрем К. А., Ридерсталле Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003.
1 К сожалению, до сих пор целый ряд экономистов пытается проводить анализы, опираясь только на данные баланса. В журнале «Справочник экономиста» № 1 за 2004 год (г. Киев, Украина) была опубликована статья Марии Билык «Анализ финансовой стабильности и устойчивости предприятия», где автор пыталась, используя данные одного только баланса, построить логическую цепь действий по стабилизации положения на ОАО «ФТБ».
Можно уже сейчас сказать, что рекомендации, сформированные на базе такого рода анализа состояния предприятия, не дадут серьезного экономического эффекта по вышеприведенной причине.
Полностью статья опубликована в журнале Финансовый менеджмент №3 / 2004
| 
