Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2002 год | Статьи из номера N3 / 2002

Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений

Березникова Л.А.,

преподаватель кафедры Менеджмента,
филиала Государственного образовательного
учреждения высшего профессионального
образования Московского энергетического института
(технического университета) в г. Смоленске

 
Дли М.И.,
преподаватель кафедры Менеджмента,
филиала Государственного образовательного
учреждения высшего профессионального
образования Московского энергетического института
(технического университета) в г. Смоленске

Сегодня, когда на многих промышленных предприятиях кризис стал реальностью, перед их руководителями возникает сложнейшая задача — разработать и реализовать программу по его преодолению. Как правило, такая программа предполагает изменение финансово-организационной структуры промышленного предприятия — его реструктуризацию.

От того, на каком этапе развития кризиса находится организация, зависит выбор методов решения возникших проблем и критериев финансовой  оценки принимаемых управленческих решений [1].

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такаясхема предусматривает использование определенных методов исследования спривлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применениетребует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня,достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешнейсреды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положенияорганизации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направлениеее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель»  мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработаннаяпрограмма должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптациейновых структур организации, позволяющих реализовать выбранные  стратегии антикризисного управления. Вкачестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

1.Стратегия восстановления.

Анализ внутренней и внешнейсреды организации выявил перспективность существующего в организациибизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должныбыть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии.

Анализ внутренней и внешнейсреды организации среди существующих в организации бизнес-процессов  выявил хронически убыточные илистратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а всефинансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегияреструктуризации бизнес-портфеля.

Анализ внутренней и внешнейсреды организации выявил более перспективные по сравнению с существующимибизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встаетзадача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков междусуществующими и новыми бизнес-процессами.

Этапы процесса антикризисного управления
Этапы процесса антикризисного управления

Рис.1. Этапы процесса антикризисного управления

Выбор той или иной стратегииреструктуризации для организации повлечет за собой соответствующееперераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых дляфункционирования бизнес-процессов.

Следовательно, передруководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трехнаправлений:

  1. Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.
  2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.
  3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного вариантафинансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, покоторым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всехучастников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результатыпрограммы антикризисного управления [2].

Поскольку сегодня ни одна изпрограмм антикризисного управления невозможна без привлечения для ее реализациисредств инвесторов, целесообразно использовать такие критерии оценкипринимаемых решений, которые позволили бы оценить результаты с точки  зрения и собственников предприятия, исуществующих кредиторов, и государства, и потенциальных инвесторов.

В настоящее время для оценкиэффективности инвестиций, привлекаемых на длительный срок в рамках программ антикризисного управления,рекомендуется применять дисконтированные интегральные показатели (NPV, IRR)[3]. Они позволяют оценить возможность конкретного инвестиционного проектагенерировать положительный денежный поток в течение прогнозного инвестиционногопериода. Однако эти критерии не позволяют в полной мере оценить те варианты развития,которые могут  возникнуть у предприятияза пределами инвестиционного периода. Кроме того, они не дают возможностиоценить инвестиционную привлекательность предприятия в стратегическойперспективе, что затрудняет потенциальным инвесторам принятие решения остратегическом партнерстве.

С этой точки зренияцелесообразно в качестве финансового критерия оценки программ антикризисногоуправления использовать показатель «стоимость компании», базирующийся наоснове оценки настоящей стоимости будущих свободных финансовых потоков, которыепомимо прогнозного периода учитывают и стратегическую перспективу.

Стоимость компании можноописать следующим образом. Определяется настоящая стоимость ожидаемых«свободных финансовых потоков» при использовании в качестве ставкидисконтирования желаемого значения стоимости капитала, затем из полученнойвеличины вычитается сумма обязательств, имеющаяся у промышленного предприятияна сегодняшний день.

Американский финансовыйаналитик Альфред Раппопорт дал довольно удачное графическое представление того,что определяет «стоимость компании» предприятия в рамках описанной концепции(рис. 2).

В данном случае, в результатереализации производственной и маркетинговой стратегий программы антикризисногоуправления, от операционной деятельности будут получены финансовые потоки,которые могут быть использованы для погашения обязательств перед всемиинвесторами, кредиторами и собственниками организации. Распределение   финансовых потоков между ними должно осуществляться  в соответствии с инвестиционной и  финансовой стратегиями программыантикризисного управления.

Схема формирования стоимости компании

Рис. 2. Схема формирования стоимости компании

Стоимость компании (СК)можно определить следующим образом:

,

где К  —   коэффициент дисконтирования, или желаемое значение стоимости капитала для  компании;

НССФПt — настоящая дисконтированная стоимость  свободных финансовых потоков  от реализации программы антикризисного управления за период планирования Т;

НССФПT+n — настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков начиная с года Т+1;

g  — коэффициент  изменения свободных финансовых потоков,  начиная с года Т+1.

Свободный финансовый поток вгод t (СФПt)можно определить следующим образом:

,

где ОПt  — значение операционной прибыли, полученное по итогам года;

Аt — амортизация за год;

Нt — налог на прибыль, полученную в этом году;

УЧРКt  —  увеличение чистого рабочего капитала;

КЗПt — капитальные затраты, связанные как с перераспределением инвестиций, так и с осуществлением инвестиций для поддержания роста компании в следующем году.

Оценкастоимости компании должна основываться на финансовых  и производственных данных текущего состояния предприятия иразработанном стратегическом плане.

 Формирование стоимости компании должноосуществляться следующим образом:

  1. На первом этапе необходимо учесть возможность повышения эффективности производственной мощности предприятия.
  2. На втором этапе используются возможности операционного реструктурирования, такие как ликвидация, продажа или покупка подразделений или бизнес-процессов, создание новых бизнес-процессов.
  3. На третьем этапе используются возможности финансовой реструктуризации, заключающейся в принятии решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конвертирования долга в собственный капитал.

Результаты анализа рассчитанного значения стоимости компании для различных альтернативных вариантов реструктуризации позволят выбрать наилучший вариант с точки зрения всех участников программы антикризисного управления.

Рассматриваемыйподход к выбору антикризисных решений был использован при разработке программыреструктуризации для ОАО «Гнездово».

ОАО«Гнездово» — крупнейшее в Смоленской области предприятие строительной индустриии единственное предприятие, которое выпускает силикатный кирпич высокойпрочности. ОАО «Гнездово» также производит керамзитовый гравий, гипс, гипсовыепанели, облицовочную и универсальную плитку, изразцы для каминов,санитарно-технические и майоликовые изделия.

Впериод 1995—1998 гг. ОАО «Гнездово» находилось в кризисе из-за  сложных финансово-экономических условий,которые были вызваны усилением конкуренции со стороны белорусскихпроизводителей, падением спроса на продукцию предприятия, неэффективной ценовойполитикой и отсутствием системы продвижения товаров. Перед руководителями ОАО«Гнездово» остро встал вопрос о разработке программы  реструктуризации предприятия.

Врезультате проведенного стратегического анализа было определено, что деловойпортфель ОАО «Гнездово» включает в себя две бизнес-еденицы:

  • производство строительных материалов;
  • производство керамических изделий.

  Для выхода из кризиса были предложеныследующие варианты альтернативных антикризисных стратегий:

  1. Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-еденицами. Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки существующего оборудования (работа на рынке Смоленского региона).
  2. Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-еденицами. Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки модернизированного оборудования (работа на рынке Смоленского региона и выход на московский рынок).
  3. Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений (с учетом увеличения масштабов производства для работы на смоленском рынке).
  4. Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) с проведением модернизации оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений (с учетом увеличения масштабов производства для работы на смоленском и московском рынках).

Анализальтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия проводилсяс использованием показателя «стоимость компании». Данные расчета стоимостибудущих свободных финансовых потоков приведены в таблице.

Сопоставление вариантов реструктуризации предприятия

Показатели
Вариант 1
Вариант 2
Вариант 3
Вариант 4

Настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков

10 528 342
10 328 972
16 939 830
22 779 334

в том числе по годам:

 
1998
–2811 193
–6961 284
–199 355
–196 778
1999
–4539 857
–5932 668
2309 056
700 814
2000
5310 831
5045 769
4662 813
5455 535
2001
5973 529
8768 416
4950 522
8277 038
2002
6595 033
9408 739
5216 794
8542 726

Настоящая дисконтированная остаточная стоимость

80 505 606
111 188 480
63 955 486
104 317 706

Избыток (дефицит) собственного капитала

–16 128 768

–16 129 576

–14 882 921

–14 883 646

Стоимость компании

74 905 179
105 387 876
66 012 395
112 213 393

С точкизрения собственников ОАО «Гнездово»  попоказателю «стоимость компании» лучшим является вариант 4, однако кредиторыпредприятия не посчитали возможным сокращение масштабов предприятия и их выбор— вариант 2. Кроме того, при выборе данного варианта темпы роста прибыли послевыплаты налогов и темпы роста денежного потока выше, чем в варианте 4, чтооказалось более предпочтительным для инвестора.

Таким образом, данный методоценки принимаемых решений позволит, во-первых, учесть результаты реализациипрограммы антикризисного управления не только в пределах  прогнозного периода, но и за его пределами,во-вторых, принять решение о целесообразности участия в этой программе всемизаинтересованными сторонами.

Литература

  1. Чернецов Г.,  Ушаков А.,  Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 6. —
    С. 113—129.
  2. Дуйсекулов А. Прикладные аспекты реорганизации // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2001. — № 32.
  3. Красовский А. Применение оценки при управлении имущественным комплексом Российской Федерации // Финансовая газета. — 2001. — № 16.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».